Wie Sie es schaffen, „Luft unter den Flügeln“ zu behalten…

Vielleicht hadern Sie als Berater gerade mit Ihrer Rolle und versuchen einige Dinge für sich klar zu bekommen. Ich kann das gut verstehen, da ich in meiner Selbständigkeit als Beraterin und Coach auch immer wieder an Grenzen stoße, die es anzuschauen und gfls. zu überwinden gilt.

Im Folgenden möchte ich einige meiner Herausforderungen und Konflikte bezüglich meiner Beraterrolle aus der Vergangenheit und Gegenwart gerne mit Ihnen teilen:

1.       Berater versus Führungskraft

Meine BGM Projekte haben mir in den letzten Jahren immer mehr den Unterschied zwischen einer Beraterrolle und einer Rolle als Führungskraft verdeutlicht.

In der Theorie war mir immer klar, dass es nicht dasselbe ist, Berater oder Führungskraft in einem Unternehmen zu sein. Aber erst in der Praxis wurde und wird mir immer klarer, wo die Unterschiede wirklich liegen. Ich bin als Berater nicht Teil des Systems „Unternehmen“. Das ermöglicht mir die nötige Distanz, die es für manche Projekte und Themen einfach braucht und deretwegen ich beauftragt wurde. Die Führungskraft dagegen ist sehr wohl Teil des Systems „Unternehmen“ – vielleicht gerade deswegen auch manchmal Teil des bestehenden Problems.

Als Berater muß man sich dieses Unterschiedes stets bewußt sein. Das ist nicht immer ganz einfach!

2.       Entscheidungskompetenz liegt beim Kunden

Der Kunde entscheidet darüber, ob und was gemacht wird. Nochmal zur Sicherheit – der Kunde entscheidet darüber, ob und was gemacht wird. Schmerzt Sie diese Erkenntnis? Also mich hat sie teilweise geschmerzt, muß ich gestehen.  Ich bin doch der Berater, der meint zu wissen, was gut für den Kunden ist. Warum folgt er meinem Rat nicht oder entscheidet etwas Anderes, als ich es geraten habe. Das ist schon ein kleiner Strachel im Beraterego oder?

3.       Erwartungsmanagement

Wir werden als Berater mit einer bestimmten Erwartungshaltung belegt z.B. welches Projektziel erreicht werden soll mit unserer Hilfe oder wie wir zu agieren haben oder wen wir einzubinden haben uvm. Aber auch wir als Berater gehen mit einer bestimmten Erwartungshaltung in ein Projekt.

Ich habe gelernt, dass es an Ende des Tages entscheidend drauf ankommt, das Erwartungsmanagement in die Phase der Auftragsklärung einzubauen, denn erst wenn beiden Seiten klar ist, was man voneinander erwarten kann, ist die Basis für eine solide Entscheidung gelegt.

Kann und will ich als Berater die Erwartung des Kunden erfüllen? Wenn die Antwort „ja“ lautet, ist eine erste große Hürde genommen.

Haben Sie diesen Part in der Auftragsklärung ausser Acht gelassen, ist Stress für Sie vorprogrammiert und es zählt am Ende nur noch die Erwartungshaltung des Kunden, die Sie zu erfüllen haben. Das kann, gerade bei längeren Projekten, wirklich anstrengend für Sie als Berater werden.

Raten Sie, woher ich das weiß ;-)!?

4.       Beraten ist nicht entscheiden

Ich weiß noch, dass ich den Part der Entscheidung in meinen Führungsrollen immer sehr mochte. Sich alle Sichtweisen und Standpunkte anhören und dann die Lösung angehen, die für die anstehende Herausforderung am besten geeignet schien. Manchmal habe ich auch entschieden, entgegen aller anderen Meinungen, meiner eigenen Sichtweise zu folgen und diese Lösung anzustreben. Dann habe ich immer gesagt, danke für Euren Input aber wir machen es doch lieber so….und dann Ärmel hochkrempeln und machen!

Das geht in der Beraterrolle nicht mehr.  Sie treffen als Berater nicht die Entscheidung, den ein oder den anderen Weg zu gehen. Sie beraten und müssen damit leben, wenn Ihrem Rat nicht gefolgt wird.

Ich darf an dieser Stelle gestehen, dass mir dieser Teil der Beraterrolle am schwersten fällt – nicht entscheiden zu können und zu dürfen! Es anderen überlassen zu müssen, was wie getan wird…aber in diesen Momenten sage ich mir immer öfter, dass es bei manchen Entscheidungen auch schön ist, sie nicht treffen zu müssen. Denn das bringt uns zu unserem nächsten Punkt…

5.       Einfluss und Verantwortung

Wenn ich als Führungskraft eine Entscheidung getroffen habe, muß ich auch die Verantwortung dafür übernehmen, wenn meine Entscheidung nicht dir Richtige war. Das muß ich als Berater nicht. Ich berate nach bestem Wissen und Gewissen – der Rest liegt nicht in meiner Hand.

Allerdings schmälert dies natürlich auch den Einfluss, den ich als Berater habe. Dieser Tatsache muß man sich bewußt sein.

Unsere Einflussmöglichkeiten liegen eher woanders. Wir haben die einmalige Chance, unser Wissen und unsere Erfahrung in unseren verschiedenen Projekten einzubringen und so vielfach zu teilen. Dadurch kann ich z.B. in meinen BGM Projekten die Rahmenbedingungen in einem Unternehmen maßgeblich verbessern und nehme so Einfluß auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit vieler Menschen.  Das ist ein gutes Gefühl und motiviert mich.

Allerdings setzt dies voraus, dass ich auch tun darf, wozu ich beauftragt wurde. Das bringt uns zu meinem nächsten und letzten Punkt.

6.       Was Erfolg ist, entscheidet der Kunde

Bleiben wir bei unserem Beispiel aus Punkt 5. Mich motiviert es, Rahmenbedingungen so gestalten zu können, dass Mitarbeitende leistungsfähig und gesund bleiben. Das ist das, was ich am Ende eines Projektes als Erfolg ansehen würde.

Vielleicht ist das aber am Ende gar nicht das Ergebnis, dass erreicht wurde. Vielleicht hat der Kunde in meinem Beispiel im Verlaufe des Projekts andere Ziele festgelegt, als ursprünglich geplant. Sind diese Ziele zu Projektende erreicht, verbucht der Kunde einen guten Erfolg und ist zufrieden – aber was ist mit Ihrer Erfolgsdefinition? Von der Erreichung Ihres Erfolges sind Sie mitunter meilenweit entfernt, wenn Sie statt der tollen Rahmenbedingungen (BGM) doch „nur“ ein paar Maßnahmen zur Gesundheitsförderung (BGF) initiieren durften.

Der Kunde entscheidet über Erfolg oder Misserfolg! Ihre persönliche Erfolgsdefinition ist nicht relevant und je eher Sie sich mit dieser Tatsache abfinden, desto gesünder im Sinne von motivierend,  wird das nächste Projekt für Sie. 

Ja, Sie wollten „die Welt verbessern“ aber hey, wer sagt Ihnen, dass Sie das für den Kunden nicht auch getan haben? Vielleicht nicht in der von Ihnen gewünschten Dimension aber immer hin ein kleines Stück.  Eines meiner größten Learnings der letzten Monaten.

Eine ganze Menge Stolpersteine für uns Berater oder? Mich hält all das aber nicht davon ab, weiter mit Herzblut bei der Sache zu sein! Mein größter Motivator ist es, das Berufs-(Leben) der Menschen und Unternehmen, die mit mir arbeiten ein wenig besser zu machen – etwas mit Sinn und von Bedeutung zu tun.

Welche Konflikte fechten Sie mit sich in Ihrer Rolle als Berater gerade aus? Was motiviert Sie, Ihren Job dennoch mit Herzblut zu machen?

A. Thranberend

Angélique Thranberend ist Dipl. Wirtschaftsjuristin (FH) mit 15 jähriger Erfahrung als Personalmanagerin in diversen Branchen, Heilpraktikerin für Psychotherapie, Entspannungs- und Hypnosetherapeutin sowie zertifizierter Coach. Sie setzt sich mit voller Kraft für die Verbesserung der Arbeitswelt ihrer Klienten ein. Dazu arbeitet sie mit Unternehmen an der Schaffung von gesunden Rahmenbedingungen, die zum Erhalt der Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitenden beitragen. Und sie zeigt Frauen in ihren Privaten Mentoring Programmen, wie sie sich ein BerufsLEBEN erschaffen, das wirklich zu ihnen paßt, sie ECHT sein und sie entlang ihrer Stärken und Werte leben und arbeiten läßt.

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